Pandemia wpłynęła na sposób pracy w sieci PES. Podczas przygotowań do trzeciego cyklu Benchlearningu blokady skłoniły nas do wstrzymania oceny, ale tylko na chwilę…
Drogi Czytelniku. Nasz comiesięczny biuletyn rynku pracy ma na celu dostarczanie informacji o rynku pracy w oparciu o analizy odpowiednich danych EUROSTATU. W związku ze zmianą w badaniu siły roboczej stopy bezrobocia za lata 2009-2020 zostaną zrewidowane i zostaną udostępnione w bazie EUROSTAT wiosną 2022 roku. Ponieważ wymaga to czekania na publikację danych, nie oznacza to, że nie zamierzamy wydawać nowego biuletynu o rynku pracy. Dlatego chcielibyśmy przekazać Państwu aktualne informacje na temat bieżących działań Benchlearningu w czasach kryzysu COVID-19.
Ponieważ sieć PES została formalnie wdrożona w 2014 roku, jej członkowie PES są zaangażowani w ciągłą ocenę – Benchlearning. Benchlearning łączy oceny jakościowe i ilościowe z ćwiczeniami wzajemnego uczenia się, mającymi na celu poprawę zdolności instytucjonalnych poprzez przejrzystość, świadomość i chęć wzajemnego uczenia się. Od 2014 r. sieć przeprowadziła dwa pełne cykle ocen publicznych służb zatrudnienia i zajęła się obszarami poprawy poprzez ambitne roczne programy prac. Te wysiłki PSZ zostały w dużej mierze docenione, gdy europejscy współprawodawcy przedłużyli sieć PSZ o kolejne 7 lat. Głównym powodem tego rozszerzenia była ocena przedstawiona przez Komisję Europejską, która oceniła wdrożenie Benchlearningu jako udanego i stanowi przykład najlepszych praktyk współpracy instytucjonalnej.
Zachęceni rozszerzeniem sieci członkowie rozpoczęli planowanie trzeciego cyklu ocen. Od 2014 r. oceny odbywały się w formie wizytacji na miejscu. Wyszkolona grupa rówieśniczych asesorów PSZ odwiedza PSZ w celu wspólnej oceny zdolności PSZ i wyników PSZ w głównych obszarach operacyjnych, takich jak strategiczne zarządzanie wynikami, projektowanie procesów operacyjnych, zrównoważona aktywacja i zarządzanie zmianami, relacje z pracodawcami, projektowanie i wdrażanie oparte na dowodach Usługi PSZ, zarządzanie partnerstwami i interesariuszami, alokacja zasobów PSZ i zarządzanie zmianą. W ramach oceny PES każdemu z tych obszarów poświęcona jest osobna sekcja. Z kolei każda sekcja zawiera tak zwane czynniki umożliwiające wydajność PES, czyli formy organizacyjne, struktury i rozwiązania, które mogą się zmieniać w perspektywie krótko- lub średnioterminowej.
Kiedy na początku 2020 r. rozpoczął się trzeci cykl wizyt, w wiadomościach pojawiła się właśnie grupa nowo zidentyfikowanego wirusa po drugiej stronie świata. Po pierwszym wstrząsie pandemii nastąpiły działania nadzwyczajne podjęte przez PES, które poważnie podważyły odporność instytucjonalną. Chociaż pierwsza wizyta w ramach trzeciego cyklu nadal mogła mieć formę fizycznego spotkania, wydarzenia globalne zmusiły Sieć do wstrzymania Benchlearningu.
Z punktu widzenia sieci należało podjąć dwie natychmiastowe decyzje. Czy analiza porównawcza będzie kontynuowana w tak niepewnej perspektywie, a jeśli tak, to jak powinny przebiegać oceny? Decyzja na oba te pytania została szybko podjęta. Sieć postanowiła kontynuować oceny, jednak w formacie internetowym. Ponadto sieć postanowiła odzwierciedlić wpływ kryzysu w ramach ocen porównawczych i zbadać wyniki PSZ w zarządzaniu kryzysowym, aby uzyskać dowody, że strategie PSZ zawierają rozwiązania organizacyjne mające na celu wzmocnienie odporności organizacji. Do modelu Benchlearningu dodano nową sekcję „Zarządzanie kryzysowe”, której celem jest wspieranie wspólnego poglądu na temat:
- PSZ wzmacniają zdolność przewidywania i reagowania na sytuacje kryzysowe, tj. rozwijają kompetencje organizacyjne w zakresie identyfikowania zagrożeń, ich oceny oraz tworzenia odpowiednich struktur i mechanizmów właściwego reagowania
- PSZ reagują konkretnie na nieprzewidziane zdarzenia i
- PSZ umożliwiają swoim pracownikom odpowiednie działanie w sytuacjach kryzysowych.
Ponadto, aby zrozumieć, w jaki sposób i w jakim stopniu COVID-19 wpłynął na wyniki PSZ we wszystkich obszarach działalności PSZ, w ocenie dodano szczegółowe pytanie dla każdego czynnika we wszystkich sekcjach. Zdolność do systematycznego przewidywania, przygotowywania się i radzenia sobie z poważnymi sytuacjami kryzysowymi wynika z kilku zasobów i warunków wstępnych, które zostały omówione w innych sekcjach modelu oceny Benchlearning.
Nowa sekcja skupia się w szczególności na 3 elementach.
- potencjał PSZ do identyfikacji, oceny i reagowania na potencjalne kryzysy,
- jego reakcja w konkretnej sytuacji kryzysowej i
- niezbędne kompetencje i potrzebna kultura.
Wyposażona w tę wzbogaconą metodologię Benchlearningu, sieć PES rozpoczęła 3rd cykl. Dwie pilotażowe wirtualne oceny PSZ oraz widok 360 stopni zebrany od wszystkich zaangażowanych stron – personel PSZ przyjmujących, asesorzy reprezentowali PSZ równorzędne, personel DG EMP i konsultant pomocniczy wykazały, że format wirtualny działa dobrze. Ponadto sieć PSZ uznała pewne oczywiste zalety formatu wirtualnego: możliwość zaangażowania większej liczby przedstawicieli PSZ w każdą wirtualną wizytę, co pozwala większej liczbie PSZ uczyć się na doświadczeniach ich kolegów i wirtualnie odwiedzać te lokalne biura PSZ, które znajdują się daleko od biura Głównego PSZ, co byłoby niemożliwe w przypadku wizyty na miejscu.
Nieuchronnie ze względu na nowość i wyzwania techniczne związane z praktyczną realizacją wirtualnych ocen pilotażowych, proces przygotowania wymaga znacznej ilości dodatkowej komunikacji i przygotowania technicznego. Jednocześnie większość zaangażowanych ekspertów potwierdza, że przygotowanie zespołów oceniających poprzez dodatkowe wirtualne spotkania przygotowawcze przed wirtualną wizytą opłaciło się.
Jakie są pierwsze wyniki Benchlearningu z PSZ działających podczas globalnej pandemii?
Każda wizyta Benchlearningowa, niezależnie od tego, czy odbywa się fizycznie, czy online, daje rekomendacje dla ocenianych PSZ. Rekomendacje te reprezentują główne ustalenia oceniających i służą jako podstawa dla ocenianych PES do określenia obszarów wymagających poprawy. Do tej pory 7 ocen odbyło się w ramach 3rd cyklu Benchlearningu, dlatego jest to dobry moment na sporządzenie tymczasowej równowagi.
Poza wieloma wadami kryzysu, jednym z pozytywnych aspektów jest to, że kryzys dosadnie ukazuje luki i niedostatki organizacji. To z kolei daje wiele możliwości skutecznego zaradzenia takim niedociągnięciom. Patrząc na dostępne rekomendacje z pierwszych ocen 3rd W cyklu benchmarkingowym staje się oczywiste, że oceniane PSZ mają podobne wyzwania, a kryzys ujawnił podobne słabości instytucjonalne. Oto główne ustalenia:
Brak kompleksowej strategii zarządzania kryzysowego
Jednym z głównych rezultatów oceny był brak kompleksowego systemu zarządzania kryzysowego. Wiele publicznych służb zatrudnienia ma pewne elementy zarządzania ryzykiem. Większość z nich koncentruje się na zagrożeniach finansowych, oszustwach lub aspektach ochrony danych i cyberbezpieczeństwa. Jednak, jak opisano w sekcji Benchlearning „Zarządzanie kryzysowe”, należy skupić się na rozwoju odpornej organizacji poprzez opracowanie i wdrożenie kompleksowej i spójnej strategii, ustanowienie skutecznych struktur zapobiegania potencjalnym szkodom dla organizacji w różnych dziedzinach oraz opracowanie alternatywnych scenariuszy dla danego potencjalnego ryzyka i sytuacji kryzysowej. Można argumentować, że brak kompresyjnego systemu zarządzania kryzysowego jest zrozumiały, ponieważ nigdy wcześniej nie było porównywalnego kryzysu, takiego jak pandemia COVID-19. Czy jednak gotowość na nieoczekiwane zdarzenia nie charakteryzuje inteligentnej organizacji? Pandemia ujawniła teraz, że kompleksowe systemy zarządzania kryzysowego są niezbędne, aby organizacje mogły szybko reagować na nadchodzące wyzwania. Odnosi się to zwłaszcza do naszego szybko zmieniającego się otoczenia na rynku pracy.
Inteligentne wykorzystanie kluczowych czynników zwiększających wydajność
Kierowanie i zarządzanie organizacją w oparciu o kluczowe czynniki wspomagające wydajność (KPI) stało się w niedalekiej przeszłości rutyną dla PSZ. Jednak benchmarking nadal ujawnia niedociągnięcia w istniejących systemach zarządzania wydajnością PES. Najczęstsze wyzwania to liczba wprowadzonych wskaźników, cele wskaźników jako takie oraz to, czy same PSZ są w stanie wpłynąć na wynik wskaźnika.
Wiele publicznych służb zatrudnienia nadal stosuje zbyt wiele wskaźników, z których większość nie jest zorientowana na wyniki/wyniki, ale raczej na wskaźniki wkładu. Sugeruje się kilka wskaźników zorientowanych na wyniki, które można rozszerzyć o wskaźniki opcjonalne. Nie trzeba dodawać, że te KPI powinny być dostosowane do ogólnej strategii organizacji, która wymaga ciągłej refleksji i adaptacji. Niektóre PSZ stosują wskaźniki, na które PSZ nie mają bezpośredniego i istotnego wpływu. Tak więc, nawet jeśli informacje zebrane za pomocą takich wskaźników są cenne, wskaźniki te są mniej przydatne w kierowaniu organizacją.
Cyfrowe wyzwanie
Pandemia przyspieszyła cyfryzację publicznych służb zatrudnienia, jednak nie wszystkie publiczne służby zatrudnienia równie dobrze poradziły sobie z transformacją cyfrową. Ogólnie rzecz biorąc, te publiczne służby zatrudnienia, które były już zaawansowane w cyfryzacji swoich usług, były w stanie lepiej dostosować się do środowiska kryzysowego. Im więcej usług było już dostępnych w sposób cyfrowy, tym lepiej PSZ były w stanie utrzymać świadczenie usług podczas pandemii. Cyfryzacja PSZ odnosi się nie tylko do usług świadczonych klientom, ale także do budowania wystarczających zdolności cyfrowych dla pracowników PSZ. IT nie może być postrzegane przez personel jako obciążenie, dlatego ciągłe szkolenia muszą iść w parze z inwestycjami w IT.
Budowanie partnerstwa – niewykorzystany potencjał
Większość publicznych służb zatrudnienia nawiązała długotrwałe partnerstwa z różnymi interesariuszami rynku pracy. Niektóre potencjały wydają się jednak niewystarczająco wykorzystywane. Istnieje kilka, ale niewiele przykładów, w których partnerzy są aktywnie zaangażowani w tworzenie usług. Brak kompleksowych strategii partnerskich świadczy o niedostatecznym zbadaniu potencjału partnerstw.
Poprawa zarządzania jakością
Wiele PSZ z powodzeniem zbudowało w ostatnich latach funkcjonujący system zarządzania jakością. Jednak nadal istnieje duży potencjał do poprawy. Dla kompleksowego systemu zarządzania jakością niezbędne jest powiązanie zarządzania jakością ze wszystkimi innymi procesami zarządzania i uczynienie go częścią kultury instytucjonalnej. Obejmuje to uczynienie zarządzania jakością integralną częścią wszystkich usług, procesów i ALMP oraz zapewnienie, że wszyscy pracownicy są świadomi, że jakość to coś więcej niż tylko ocena zgodności.
Są to w skrócie pierwsze ustalenia 3rd Cykl benchmarkingu. Jest bardzo prawdopodobne, że wizyty na stronie będą kontynuowane jako oceny online w nadchodzących miesiącach. Do końca 2022 r. wszystkie PSZ członkowskie zostaną ocenione i otrzymają rekomendacje. Nie możemy się doczekać, aby poinformować Cię o dalszych ustaleniach.
Dodaj komentarz